擁抱變化 把握機遇 積極轉型

傳統超市或將迎來全新時代

2022-06-17 08:36:59   來源:中國商務新聞網   作者:劉旭穎

中國商務新聞網 日前,國際商報社以“傳統超市轉型發展”為主題舉辦了線上研討會。會上,數位行業協會負責人、專家學者和企業負責人就傳統超市的生存現狀、發展趨勢等發表了看法和意見,并提出了相關建議。參會代表們一致認為,中國超市快速擴張時代已經結束,目前痛點多、挑戰大,但面臨的依然是一個體量巨大且具備強大可持續發展能力的消費市場,其中醞釀著無數的變化與機遇,如何巧妙地擁抱變化、把握機遇,積極轉型升級,是整個商超零售行業都需要思考的共同課題。


中國連鎖經營協會常務副秘書長 王洪濤

快速擴張時代結束

超市轉型應聚焦目標群體形成不同定位

今年一季度,零售商超業態的數據不是很樂觀。實際上,2020年、2021年行業就有了明顯的下降趨勢。疫情好轉后,超市企業的銷售開始出現下滑??梢耘袛?,今年疫情穩定之后,下半年超市行業與上半年相比還會有下滑的趨勢。

除了疫情的影響外,背后還有諸多因素疊加。首先,消費者的消費習慣產生了變化,以年輕一代為主的消費者基本都在線上購買,這對超市到店客流產生了很大影響,疫情更是加速了這一變化。其次,京東、天貓等電商平臺不斷擴大業務矩陣,覆蓋日用百貨,對超市形成很大分流。再次,社區團購、即時零售等新興業態的興起形成一定影響。此外,疫情之下整體經濟增長和消費需求放緩、人口結構呈現老齡少子化趨勢等多重因素疊加,共同形成了零超行業下滑的壓力。

目前中國的整個超市行業正在經歷轉型優化,這是行業發展的必然趨勢??v觀國際,日本等國的零售行業也經歷過洗牌和調整。中國零售商超在過去30年間實現了輝煌發展,但發展過剩的情況也十分明顯,特別是一線城市。未來,調整、并購、重組的情況會陸續出現。

近兩年行業中受影響嚴重的多為全國性的或跨多區域發展的企業,其中尤以大賣場模式發展的企業承壓最大。相比而言,區域零售商的日子反而要稍好過些。這主要得益于一些區域企業在當地做得非常扎實,經營的是主食廚房等民生類商品,與消費者建立了很好的黏性與連接。

那么,超市業態是否還有存在價值?未來隨著線上業務的快速發展,實體門店是否會淪為前置倉?如果到店消費的只有老人或特殊人群,占地面積較大的超市企業又如何承擔租賃、人工、運營等各類費用?這是近些年超市業態討論較多的話題??梢钥隙ǖ氖?,未來超市行業還會持續發展,不過不會是過去二三十年的快速擴張,而是逐步進步。屆時,堅守下來的企業會更懂消費者,能力也更強,超市間也會形成不同定位。比如日本、美國的超市業態里,大而強的企業會聚焦各自的目標顧客群體,從而實現一定的市場區分,一些小而美的企業則作為輔助。

未來超市轉型可以從四個方面進行思考。

其一,發展格局。整體而言,超市業要將目光放長遠,要有耐心做長期布局。作為一個保民生的行業,首要考慮的應是如何滿足消費者的需求,在此之上考慮如何布局長遠。在特殊時期,企業要及時作出調整。比如當下,企業應適當做些減法,留下能良性運轉的門店,關掉運轉不良或高投入的門店,有一定合理的現金流,這樣才能走得更長遠。

其二,回歸零售行業的本質。近些年興起了很多新模式。以社區拼團為例,不少企業一窩蜂地涌進去,投入大量金錢精力,但一兩年后發現做不下去又都全線撤出。社區拼團未來會成為零售行業的一個小而有效的補充方式,但不會成為主流。零售行業的發展還是要回歸零售的本質:把商品做好,即打造商品和供應鏈。

其三,數字化。數字化是超市業態未來發展的一個重要“基建”?,F階段超市行業的數字化大多在前端,比如在營銷層面如何獲客、怎么引流。但是未來數字化必定是全面的,實現前后端的全面一體化或人工智能,從而真正提高企業效率,使企業獲得良性發展。

其四,通過組織變革以保障企業發展。一方面,人才是行業目前面臨的一個難題,企業要培養出真正的本土企業人才。另一方面,線上線下一體化的發展模式對傳統超市的組織架構提出了挑戰,采購、運營督導等崗位的職責發生了變化,需作出調整。此外,對員工的技能要求也有所變化。從以往簡單的理貨,到如今針對線上訂單能夠進行揀貨、打包、適時交給快遞員乃至最后送至消費者手中,這整個履約的過程都對員工提出了更高的要求。 (劉旭穎)


國務院發展研究中心市場經濟研究所研究員 陳麗芬

全渠道融合是未來超市競爭的關鍵

超市是保民生保供給的關鍵主體力量。當下,中國超市業態正處于轉型調整時期。如何把握超市的發展前景和規律?可以從三個層面來看。

首先,超市是零售的主要業態之一,從零售業態的發展可以觀照超市業態的發展規律。

中國與日本的零售業擁有相似的發展歷程。上世紀50年代,日本超市業態開始出現并實現快速發展。在這一時期,大型超市可以通過大量采購壓低商品零售價格,滿足消費者需求。但過快的發展也使得日本超市行業進入了無序新建和擴張狀態。20世紀70年代,日本超市的經營范圍不斷擴大,對傳統百貨店造成了威脅。日本的中小零售商和百貨店開始動用其政治力量在法治上對超市業進行管制。由此,日本超市業進入調整期。

為了與中小零售商共存,大型超市開始轉型進軍便利店行業。與此同時,在消費端,上世紀90年代的日本進入蕭條時期,那時服務良好、價格低廉、條件便利的便利店創造出了“小輝煌”,711、羅森、全家等正是在這一時期實現了迅速發展。進入21世紀,日本超市業態發展趨緩。

目前,中國的實體零售和商超也進入了轉型升級和調整時期。從日本零售業發展趨勢來看,中國零售業和超市的整個流通業態會進一步調整,會向著便捷化、便利化的方向繼續前進。

其次,從外資和本土商超業態的競爭與合作來看國內超市的發展。

中國商業領域對外開放后,家樂福、沃爾瑪等一批外資零售企業進入中國。在這個過程中,其發揮了標桿示范作用,在供應鏈管理模式、人才培養以及現代化的商業技術和商業理念革新等方面的先進經驗和做法,助推中國本土商超企業提升了自身競爭力。

此后,中國本土商超企業不斷發展壯大,加之擁有能夠快速適應國內市場和消費習慣的優勢,外資商超企業一家獨大的局面已不復存在。

現在,外資超市同樣進入了調整期。綜合成本上升是一個原因,另一原因是外資超市的特點和優勢已沒有那么鮮明了。因此,外資商超企業進行了戰略調整,比如家樂福正在向會員店轉型。

反觀中國零售商超企業,雖然具備一定本土優勢,但并不意味著能在全球競爭中勝出。

最后,從中國新零售的成功案例探尋傳統超市應如何轉型。

當盒馬鮮生等新零售成功案例出現后,大量的模仿品相繼出現,但實際效果并不太理想。原因就在于新零售是全渠道的融合,其背后是零售行業經營模式的轉型和供應鏈的優化。這其中更為重要的是,依托后臺的數據計算能力實現了線上的數字化運營,使得揀貨、配貨、結算等環節均實現了智能化,極大地節約了時間和人力,提高了店鋪的人效和整體的運營效率。

目前來看,依托于現有的電商平臺開展業務是多數實體零售商的選擇,比如多點平臺、京東到家平臺已經成為超市業態實現全渠道銷售的一個重要選擇。

此時,對于傳統超市而言最重要的選址、店鋪位置等因素就顯得不再那么重要,取而代之的是商品和價格對消費者的吸引力,即消費者能夠以合適的價格購買到高品質的商品。對于生鮮類商品來說,商品本身包括的標準化、精準化、性價比等就是競爭的關鍵。

由此,通過分析新零售背后的本質可以看到,全渠道融合是實體商超企業競爭的關鍵,重點又重新回到了高效的供應鏈和精準的客戶分析上。

通過對上述邏輯的梳理可以看出,傳統超市或實體零售的轉型升級可以歸納為重視四個鏈條:其一,優化供應鏈,協同創造價值;其二,圍繞顧客需求鏈提供好商品,以回歸商業本質;其三,提升內部管理鏈,向管理要效率;其四,打造技術鏈,運用技術打造智慧流通。 (劉旭穎)


北京盒馬副總經理 張欣宇

提供極致性價比和好商品為消費者創造價值

自2016年上海金橋第一家盒馬門店誕生至今,盒馬已經在全國24個城市開了近300家門店,并且通過不斷的商業模式探索、創新,開發出盒馬鮮生、盒馬X會員店等不同業態,為顧客打造“一站式的零售體驗中心”,用科技和人情味帶給人們“鮮美生活”的理念。

盒馬通過大數據、信息化、移動互聯三大核心技術及自建物流體系,以互聯網思維重構人貨場,形成線上線下一體化的新零售物種,將科技融入到餐飲、物流、零售領域,圍繞消費者“吃”的需求,提供“新鮮每一刻”“所見即所得”“30分鐘極致配送服務”的消費新體驗。

此外,盒馬門店在提供餐飲、零售服務的同時,也提供洗衣、理發、家政等增值服務,像盒馬鮮生門店為周圍三公里的居民提供保潔、電工等服務,滿足居民一刻鐘生活圈生活需要,帶動業務的增量發展。

盡管互聯網給超市業帶來一系列服務創新,包括即時到家、線上支付和隨時購等新服務,但并未帶來零售本質的變化,零售的本質還是那句老話:你提供的商品和服務是不是到位。

盒馬首席執行官侯毅的判斷是: 目前國內超市行業有兩個巨大的藍海市場,一個是“往上走”,即做品牌,定位中高端;一個是“向下走”,即做老百姓想要的極致性價比。

2022年年初,盒馬重新確立了服務中國10億消費者的新愿景,“往上走”和“向下走”是落實新愿景的具體戰略。

構建全球供應鏈資源和培育各種創新價值能力,為中國消費者提供極致性價比和好商品,是盒馬通過盒馬鮮生門店與盒馬X會員店“往上走”的路徑。而目前迭代過的類似社區團購線上模式的盒馬鄰里和具有價格優勢的盒馬生鮮奧萊則是盒馬探索“向下走”的有益嘗試。

零售競爭的本質是商品競爭。盒馬的自有品牌開發原則不是沿襲過去商超用自有品牌打造低成本的品牌替代品,而是努力創造價值,滿足消費者尚未被滿足的新需求,引領新潮流,讓盒馬的商品跟同行區別開來。同時,盒馬希望自有品牌商品能向供應商直接定制,價格減半,提高競爭力。

回歸到零售本質、價值創造和能力建設,是盒馬未來10年最重要的事情。 (王旭光)


家樂福(中國)公共事務總監 王 磊

全力打造智慧化零售生態“福社圈”

自2012年起,互聯網購物的風潮以井噴式的速度發展,以家樂福為代表的一站式購物大賣場模式逐漸喪失了其原有的吸引力和競爭力?,F階段商超企業普遍面臨著客流下降、銷售渠道單一、商品同質化嚴重、坪效下降、綜合成本上升、空鋪率高導致的招商收入下降、綜合盈利能力下降、缺乏持續增長的動力等問題。家樂福也不可避免地出現了經營上的滑坡,截至目前全國門店數量為182家,比2010年最高峰時減少了67家。

當前商超發展主要有四大痛點:

第一,綜合運營成本上升。如今核心商圈的租金價格已大幅飆升,同時伴隨著不斷上漲的人力資源成本、包裝成本和物流履約成本以及長期困擾大賣場的生鮮高損耗等所導致的綜合運營成本上升,為傳統商超的經營和發展雪上加霜。

第二,政策紅利消失。近年,許多地方政府為吸引外商投資、帶動產業、生態鏈經濟而制定的土地、物業、稅收、人才等招商引資政策陸續收緊甚至取消,傳統商超企業所能享受到的政策紅利正在逐步消失。

第三,消費模式的結構性更迭。新冠肺炎疫情發生以來,消費者逐步養成線上購物的習慣。同時,在電商、到家業務、社區團購等新型購物渠道的多重沖擊下,占據著商業繁華路段區位優勢也早已不再能成為傳統零售業商超的“致勝王牌”,門店的到店客流量下降成為了不可逆轉的趨勢。

第四,商品同質化嚴重。供應商體系的一致性從根本上就決定了產品端的商品結構不可能存在明顯的差異,因此大型超市之間的競爭就會表現為單一的價格競爭。而當供應商體系沒有變化的時候,商超企業間的競爭就演變為了供應商操控的價格游戲。

在這種大背景下,傳統商超紛紛轉型開啟線上業務,希望將線下流量引至線上,以獲得銷售增長的新動力引擎。

作為傳統商超零售行業中的代表性企業,家樂福持續瞄準升級全渠道運營中心,加碼O2O到家業務、發力“雙云”新賽道以及拓展家樂福會員店,一系列的組織架構、管理、業態等層面的變革推動整體零售業態的智慧化蛻變;通過將一切經營活動回歸到“以用戶為中心”的核心主線上,堅持精準化會員營銷、精細化店面運營,堅定地向品質供應鏈、品質門店體驗、品質履約服務、品質化服務升級轉型,全力為“福家人”打造智慧化零售生態“福社圈”。

希望在省市商務部門及市場監管部門、城市管理部門等相關部門的支持下,一方面,積極籌備促消費活動和全民參與的體驗活動;另一方面,通過精準、疊加派發消費代金券或消費補貼的方式,與多方形成合力刺激消費回暖。 (閻 密)


多點DMALL副總裁 田 浩

全面徹底數字化是破局之路

近年來,一些傳統超市閉店和離場,這是市場化和用戶選擇的結果。未來,只有數字化的超市才能生存下來。那么,傳統超市要如何進行數字化轉型?

第一,線上線下一體化。超市不能僅僅依靠線下的銷售,以多點DMALL數字化賦能的商超為例,現在線上占比已經達到了20%,而且未來會更高。超市要依托門店和供應鏈優勢,將各種線上銷售渠道建立起來,例如私域小程序和APP、外賣平臺、社群銷售、次日達、產地直達等線上業務。

第二,全面徹底數字化。對于零售商超,數字化是生存必備和未來。數字化應該是“全面的、徹底的”,不是局部的、片面的,更不是概念和口號。實體零售企業離實現全面數字化還很遙遠,現在僅僅是接觸到一點皮毛。提供到家服務,上個小程序就認為是數字化了,這是完全錯誤的。

數字化絕不僅僅是增加線上銷售,而是一種思維模式、工作方法,同時也是核心技術。數字化是對原有企業組織、企業運營流程的簡化、優化、一體化,甚至企業經營模式的解構、重構?!敖鈽嫛笔恰坝羞壿嫷夭稹?,按照數字化的思想重新搭起來;“重構”不是重復過去的流程,而是“重新搭建”,要真正做到統一的庫存管理、用戶管理等。

第三,衡量數字化的四個標準:

一是會員的管理,80%以上的線上線下銷售都通過數字化系統完成,通過APP、企業微信,或者通過其他的數字化方式來實現。

二是商品運營高效率,包括選品、訂貨、庫存管理、出清、促銷等,都要通過數據驅動、AI智能化。

三是對員工的管理必須實現全面數字化。做到數字驅動,任務到人,逐級解決,實時響應。本質上這是“用工模式”的改變,任務導向的用工模式是按照工作量來給員工付酬,真正做到按勞分配。

四是以數字化為核心徹底改造營運,提高效率,包括收銀臺改造、防損系統的數字化改造、客損的數字化改造,賣場設計用數字化做指引,比如用數字化的方法來決定門店賣什么商品以及采用怎樣的裝修設計方式等。

作為一站式全渠道數字零售解決方案服務商,多點DMALL在推動零售企業數字化轉型過程中遇到的一些難點主要表現為:第一,數字化轉型投入較高,加之疫情影響帶來的經濟壓力,很多零售企業不愿轉;第二,零售企業難以精確估算轉型預期收益,不敢轉;第三,零售企業缺乏數字化經驗和專業技術人才,不會轉。

針對這些問題,建議實體企業與第三方零售SaaS服務商創新合作,爭取政策資金支持,解決不愿轉的問題;通過打造零售企業數字化轉型標桿,解決不敢轉的問題;鼓勵零售企業廣泛開展行業交流,充分利用專業技術服務商,解決不會轉的問題。

希望政府能進一步擴大扶持政策覆蓋范圍,多多關注龍頭企業和中小企業之間的腰部企業,尤其關注在垂直領域領先的技術型企業,助力其進一步發展。 (閻 密)


北京財貿職業學院商業研究所所長、北京京商流通戰略研究院院長 賴 陽

生鮮超市小型化、密集化成主流趨勢

當前,在疫情防控常態化背景下,傳統超市面臨著新形勢變化和經營業態轉型的問題。在進入云消費模式的當下,通過網絡平臺整合資源消費,新型消費模式打破了時間、空間、地域的障礙,實現了“三個零”,即零時差、零距離、零渠道,這是未來消費的趨勢。

過去大賣場里商品一應俱全,消費者一站式購足。如今消費者都是拿出手機,隨時隨地隨意購,網上下單送貨到家。消費者對大賣場的需求下降了,進去轉半天可能也就買點生鮮蔬菜、水果鮮肉就滿足了需求。

缺少消費者,大賣場的銷售額下降,坪效壓力、租金壓力等讓企業經營越來越艱難。那么傳統超市是不是因此就沒有競爭力、沒有市場了呢?

消費者的線下消費需求仍然存在,主要集中在生鮮主食廚房、預制菜等領域。其特點就是需要消費者當面挑選。在中國,生鮮類產品和農產品的分級還不夠完善,在網上購買生鮮產品如同霧里看花,在實體店購買仍然占很高的比重。因此,未來超市業態對于消費者的價值在相當長一段時間內還會存在并具有生命力,但重點是以生鮮為主,包括主食廚房類的生鮮。

從規模上來說,門店也會趨于小型化,如面積為1000~2000平方米,甚至500平方米,以最小的面積擺放消費者愿意購買的生鮮產品。

總的來看,超市業態將以生鮮為核心。消費者的購物習慣發生了變化,過去是逛得越足越好,現在是大部分商品通過線上購買,消費者在超市通常即購即走,時間越短越好。在精細化經營和管理的背景下,超市甚至可以分時間段經營不同品類,以滿足不同時段消費人群的消費需求。

鑒于以上變化,企業的輻射半徑也發生了變化,過去是5公里服務圈,現在則是3公里服務半徑,甚至是15分鐘便民生活圈,小輻射、小半徑、小面積店鋪是未來的主流趨勢。因此,店鋪的小型化和密集化是一個發展方向。這些店鋪需要在生鮮供應鏈上提升自己的核心能力,從而具備更強的優勢。

不過,很多大型超市的小型化效果并不理想。其實小型化的關鍵是以經營生鮮為主,而以經營生鮮為主的最大挑戰就是與產地供應鏈的直接對接,特別是經營降低損耗率的生鮮供應鏈,企業如何提升核心經營和競爭能力是其難點和關鍵所在。

此外,很多企業在進軍線上、發展數字化,這是大勢所趨。但數字化不是萬能的,商業模式得到消費者認同才是本質。絕對不能片面地認為只要采取數字化就靈了,最根本還是要重構經營業態,如在什么地方開店、店鋪的格局、商品結構是什么、核心競爭力是什么、產品的性價比如何等。 (王旭光)

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